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ESUG-Verfahren: Wie nachhaltig ist die Sanierung?

Heute – rund 8 Jahre nach Inkrafttreten – werfe ich gemeinsam mit Thomas Möllers von INSO Projects einen Blick auf die ESUG-Insolvenzverfahren größerer Unternehmen der Jahre 2016 und 2017. Was ist heute, also 3 Jahre später, aus ihnen geworden?

Unser Fazit: Nur in 14% der Fälle kann man von einer nachhaltigen Sanierung sprechen. Bei 6% war die Entwicklung stagnierend oder leicht negativ. 80% der Unternehmen wurden nicht erfolgreich fortgeführt.

 

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Der Erfolgsfaktor Mensch in Unternehmenskrisen – Steht der Mensch im Mittelpunkt oder nur im Weg?

In schweren Unternehmenskrisen stehen häufig die kurzfristig lebenserhaltenden Maßnahmen an erster Stelle. Oftmals überlegen sich die Verantwortlichen aber im Anschluss daran nicht bzw. nicht intensiv genug: Wie geht es dann mittel- und langfristig weiter? Denkanstöße hierzu liefern die folgenden Ausführungen, die insbesondere auf Einflussfaktoren abstellen, die den – letztendlich wichtigsten – Erfolgsfaktor Mensch in den Blick nehmen.

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Organisationale Ambidextrie in der Praxis

Wie gelingt es, die Effizienz im bestehenden Tagesgeschäft kontinuierlich zu steigern und gleichzeitig obsolete (Denk)Strukturen einzureißen, Experimentierfelder zu schaffen und neue Geschäftsmodelle zu gestalten? Seit nunmehr eineinhalb Jahren begleite ich ein Unternehmen bei der Einführung eines agilen Mindsets und unterstütze Führungskräfte und Belegschaft in der praktischen Umsetzung der Optimierung- und Innovationsmassnahmen.

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Sanierung und Restrukturierung neu gedacht

Kann es sich eine Branche leisten, in disruptiven Zeiten wie gehabt mit traditionellen Konzepten anzutreten? Nein! Gemeinsam mit Thomas Möllers gebe ich im KSI-Magazin einen umfangreichen Denkanstoß, wie das konservative und hoch reguliertes Umfeld der Sanierungs- und Restrukturierungsberatung neue Lösungsansätze für ihre Kunden entwickeln kann.

Zu meinem Fachbeitrag

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Projekte

Coaching für Scale-Ups?

Ein Traum für jeden Gründer: Das eigene Startup hebt endlich ab und fliegt. Wettbewerber sind abgehängt, Investorengelder fließen und die radikale Wachstumsphase beginnt. Doch plötzlich geht alles extrem schnell. Das Tagesgeschäft platzt aus allen Nähten, Organisationsstrukturen müssen kontinuierlich um- und ausgebaut, neue Mitarbeiter fortwährend „an Bord geholt“ werden. Und ehe man sich versieht, ist der Fünf-Mann-Laden zu einem Unternehmen mit 500 Mitarbeitern gewachsen. Eine Zerreißprobe für jeden Verantwortlichen.

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