Den Weg freimachen: Transformation des primären Fertigungsstandortes
Ein internationaler Medizintechnik-Hersteller wollte seine Produktion mit mehr als 1.000 Mitarbeitern am Hauptsitz effizienter gestalten. Dafür holte er sich eine renommierte Beratungsfirma ins Haus, die Potenziale identifizieren und mögliche Wege zur Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung aufzeigen sollte. Das Führungsteam hatte schon eine rund 15-monatige Reise hinter sich, in deren Verlauf viele Workshops und Abstimmungen durchgeführt worden sind und einiges geklärt worden ist.
Die Herausforderung: Erwartungshaltungen wurden nur unvollständig berücksichtigt, messbare Ziele unzureichend definiert und den resultierenden Veränderungsaktivitäten und -projekten fehlte der »rote Faden«. Instabile Prozesse haben über die Maße Ressourcen gebunden und für Unsicherheit und Frustration gesorgt. Es gab Knowhow Defizite in wichtigen Bereichen und bestehendes Wissen wurde nicht konsistent angewandt.
Ich wurde als Transformationsmanager beauftragt, die Reorganisation des Fertigungsbereiches auf Kurs zu bringen und erfolgreich abzuschließen. Wir haben das Mandat in vier Phasen aufgeteilt: Voranalyse, Stabilisierung, Operationalisierung und Verankerung. In der Voranalyse wurden die Projektziele nochmals detailliert und deren Messbarkeit sichergestellt. In Vorbereitung der Stabilisierungsphase wurden Assessments bzw. Reifegradbewertungen in den Bereichen Projekt- und Prozessmanagement sowie Teamwork und -stimmung auf Führungsebene durchgeführt. Ein offener und ehrlicher (!) Austausch mit dem Führungsteam und dem Sponsor über entsprechende Erkenntnisse sowie eine klare Abgrenzung von Projektinhalten, -grenzen und -Schnittstellen waren dabei essentiell.
In der Stabilisierungsphase galt es, das Führungsteam zu revitalisieren und eine Vertrauens- und Arbeitsbasis zu schaffen: In Infoworkshops wurden Begrifflichkeiten geklärt und Konzepte erläutert (z.B. die Unterschiede zwischen Changeprojekt und Transformationsprozess oder die Frage, wie »agil« wir unsere Arbeit gestalten wollen bzw. müssen). Die nachdrückliche Klärung von Verantwortlichkeiten und Aufgaben sorgte für einen Dialog im Führungsteam und identifizierte die heiklen Punkte.
Neben der Etablierung von Steuerungs-, Kommunikations- und Eskalationsverfahren stellte die Balance zwischen Projekt- und Tagesgeschäft mit seinen akuten Themen die größte Herausforderung dar. Ein Tool-gestütztes »Issue-Management« dokumentierte zwar alle identifizierten-Probleme und überwachte die Umsetzung, erzeugt aber gleichzeitig zusätzlichen Druck im Führungsteam – was nicht ohne atmosphärische Störungen blieb. Des Weiteren resultierte ein geplanter Wechsel auf Geschäftsführungsebene inkl. eines neuen Zuschnitts von Zuständigkeiten in einer Art zweimonatigen »Führungsvakuum«. Das war die kritischste Phase im Mandat.
…Dr. Behrend demonstrated exceptional initiative, creativity and leadership when he spearheaded the successful realization of planned organizational changes. He took full respect on culture differences and mentality differences, which I perceived was the key to lead the success of the transformation initiative…
Former Managing Director
Nach Ernennung und Einarbeitung des neuen zuständigen Senior Vice President folgten diverse Abstimmungsrunden, um nicht nur das WAS, sondern insbesondere das WIE der Veränderungsinitiative zu klären. Endlich konnte es weitergehen. In der Operationalisierungsphase konnten bereits wichtige Ziele erreicht werden. So wurden hunderte Tätigkeitsbeschreibung angepasst und mit dem Betriebsrat erfolgreich ausgehandelt. Zudem konnten 80 Geschäftsprozesse optimiert, systematisch dokumentiert und kritische Schnittstellen geklärt werden.
Die Umsetzung eines (Groß)Events mit allen betroffenen Mitarbeitern war eine echte organisatorische und kommunikative Herausforderung. Nichtsdestotrotz: Der offene und direkte Austausch über Ziele, Ergebnisse, Hindernisse und Wünsche war ein gefühltes Highlight und hat auf beiden Seiten für mehr Transparenz, Verständnis und Unterstützung gesorgt.
Die abschließende Verankerungsphase diente der weiteren Kommunikation der neuen Strukturen, Prozesse und Miteinanders auf zweiter und dritte Führungsebene. Neben der Feinabstimmung von Arbeitsabläufen galt es hier vor allem Überzeugungsarbeit zu leisten und durch aktives Vorleben die Mitarbeiter zu bewegen.
Trotz Kompetenz- und Führungsvakuums konnten die definierten Projektziele insbesondere die Effizienzsteigerung im Fertigungsbereich erreicht werden. Der Veränderungsprozess in Richtung einer nachhaltigen Führungskultur und einer werte-schätzenden Zusammenarbeit dauert an – ganz im Sinne einer Business Transformation.