Dieses Mal bin ich bei Dr. Christof Horn, Geschäftsführer der P3 Gruppe. P3 ist eine internationale, innovative Managementberatung aus der Ingenieurswelt. Schwerpunktbranchen sind Automotive, Aerospace, Energie, Öffentlicher Sektor und Telekommunikation. Wir sprechen über digitale Transformation, Organisationsformen und Leadership.
Christof, wie ist Dein Verständnis zum Begriff »Transformation«?
Ich denke, der Transformationsgedanke ist im Gegensatz zum Change-Begriff nicht neutral. Change bedeutet: Hier verändert sich irgendetwas. Wohin und in welchem Maße sei erstmal offen. Transformation impliziert dagegen, dass hinterher etwas ganz Neues entsteht. Ich nehme etwas und es entsteht etwas anderes, eine Organisation macht heute Mechanik und morgen Software.
Hinter dem Begriff steckt das Versprechen, dass Transformation möglich und notwendig ist. Von daher bin ich mit dem Begriff »Transformation« vorsichtig. Die Wahrheit liegt für mich eher darin, dass es einerseits ganz natürliche Weiterentwicklungen gibt, kontinuierliche Veränderungen und Verbesserungen bestehender Einheiten. Und dass andererseits, daneben ganz neue Dinge entstehen. An vielen Stellen wird der Begriff Transformation verwendet, wobei »Neugründung« oder »Neudefinition« der passendere Terminus wäre.
Wir befinden uns in einem Phasenwechsel, den wir in einer sehr hohen Dynamik erleben und dessen Konvergenzen und Ströme sehr sprunghaft sind. Die Spielregeln für alle beteiligten Akteure haben sich geändert. Herrschaftswissen ist nicht mehr relevant, auch nicht die Seniorität. Denn ein 25-Jähriger irgendwo auf der Welt kann jederzeit mein Kerngeschäft angreifen. Und das ist eine völlig neue Erfahrung, die oftmals gravierend in ihrer Auswirkung ist.
Hast Du da persönliche Erfahrungen in Deinem Umfeld gemacht?
Ein Beispiel sind die Preisvergleichsportale, für Versicherungen, Stromtarife und ähnliches. Die Betreiber solcher Portale gehen zu den Anbietern und schreiben letztlich vor, welche Tarife sie auf das Portal stellen sollen. Wer das nicht tut, fliegt von der Seite. Damit hat sich das Vergleichsportal zwischen Anbieter und Kunden gestellt und das Produkt vordefiniert. Die Nahrungskette hat sich somit verschoben.
Disruptiv…
…aber vor allem mutig. Und risikofreudig. Ich habe gerade im Spiegel gelesen, dass 40 Prozent der jungen Leute, die jetzt ihr Studium abschließen, im öffentlichen Sektor arbeiten wollen. Das ist schon erstaunlich. Während auf der ganzen Welt die jungen Leute zu Entrepreneuren werden, wollen die Deutschen Beamte werden, weil es sicherer ist. Das reflektiert sich ja auch in vielen deutschen Unternehmen: Kaum einer lehnt sich aus dem Fenster und geht Risiken ein. Es gilt: lieber Stillstand, lieber keine Entscheidung, als irgendeine Entscheidung, die angreifbar wäre. Das ist ein Muster, dass sich überall in Deutschland durchzieht – und welches die Weiterentwicklung unglaublich verlangsamt. Vor allem im Vergleich zu anderen Volkswirtschaften, in denen viel risikofreudiger und aggressiver darangegangen wird.
Welche Rolle spielt Führung in der Transformation?
Es gibt heute unzählige Ideen, wie man Unternehmen aufbauen, organisieren und führen sollte. Darunter auch einige, die auch post-hierarchische und basis-demokratische Strukturen leben möchten. Es gibt einige erfolgreiche, wenn auch sehr kleine Firmen, die sich als Kollektiv verstehen. Vom Praktikanten bis zum Manager verdient jeder gleich viel. Alle wählen die Führungsmannschaft. So etwas benötigt viel Idealismus. Allerdings sind die Probleme, in die diese Kollektive hineinlaufen, absolut vorhersehbar. Ich glaube, dass das Randerscheinungen bleiben werden.
Warum?
Weil auch hier die fachlichen Bedürfnisse, dass Entscheidungen getroffen werden müssen, durchaus ihre Berechtigung haben. Wir erleben zwar, dass Netzwerke unglaublich an Bedeutung gewonnen haben. Der API-Gedanke einer Organisation und die Konfigurierbarkeit von Organisationen ist ein Thema geworden, aber trotzdem löst das nicht alles auf.
Was genau meinst Du mit API-Gedanke?
API ist ein Begriff aus der Softwareentwicklung. Eine API ist im Prinzip eine gekapselte Schnittstelle, die eine Funktion erledigt und dafür wenig Input benötigt. Hinter dieser Schnittstelle verbirgt sich eine Komplexität, die ich gar nicht kennen oder verstehen muss. Ich weiß nur, wie ich sie anspreche und schon liefert sie mir etwas zurück. Es gibt den Denkansatz, dass man ganze Firmen wie APIs aufbauen kann. Es gibt Teil-Einheiten, die eine hohe Eigenständigkeit haben und ihre Aufgaben sehr stark voneinander entkoppelt erledigen. Ich kann mir schon vorstellen, dass der API-Gedanke und der Netzwerkgedanke in vielen Feldern tatsächlich der Bauplan der Zukunft sind. Ich bin mir aber nicht sicher, ob Innovation und Produktentwicklung immer in solch modularen Baukästen geht.
Das größte Problem ist die Frage, wie sich die Startup-Welt und die schnellen Themen wieder in die Organisation zurückbringen lassen. Wie sieht dieser Weg aus?
Dr. Christof Horn, Geschäftsführer, P3 Group
Wie siehst Du agile Organisationen?
Immer mehr Unternehmen probieren gerade Large Scale Scrum wie LeSS oder SAFe aus, manche Unternehmen haben komplett auf agile Strukturen umgestellt. Da gibt es also nur noch Purpose-Teams, es gibt keinen Teamleiter oder Abteilungsleiter mehr, es sind eigentlich alle gleich. Statt Teamleiter gibt es nur noch den Sprecher oder Scrum Master. Diese Umstellungen haben oft einen massiven Exodus von Leuten zufolge, die damit nicht umgehen können oder wollen. Gehen die richtigen oder übersehen wir dabei etwas?
Was leider auch oft zu beobachten ist: Agile Methoden sind nicht etwa eine modernere Art des Projektmanagements. Dahinter stecken klare Prinzipien zu Organisation, Rollen und Abläufe. Wenn ich versuche, »ein bisschen Scrum« zu machen, dann benenne ich eigentlich nur die Meetings um – ich baue aber keine selbstlernende Organisation auf. Und ein Scrum Master hat eben eine ganz andere Funktion als ein Teamleiter. So führt eine nicht wirklich fundamentale Veränderung eher zu Frust und Verschwendung und wird dem Thema nicht gerecht.
Gibt es also ein Leadership-Defizit?
Das größte Problem ist die Authentizität im Leadership. Inwieweit kann man tatsächlich für etwas stehen, was man selber vielleicht gar nicht ist? Und lebe ich die Prinzipien im Alltag, die ich davor für die Mannschaft ausgerufen habe? Wenn ein Unternehmen entscheidet, Hierarchien und Statussymbole zu kappen, dann überfordert das viele Leute. Schaff Dich mal selber ab. Einzelne können das, wenn es gerade in ihren Lebensweg hineinpasst. Aber für viele geht das eben nicht. Denn die Etiketten verändern sich. Die Währung für Ruhm und Ehre verändert sich. In einer Netzwerkorganisation gibt es genauso Statussymbole, es sind aber andere. Wenn sich eine Führungskraft dafür entscheidet, muss sie den ganzen Weg gehen und es auch vorleben. Ganz oder gar nicht.
Und Du als Geschäftsführer von P3: Wie lebst Du Leadership?
Wir haben eine sehr außergewöhnliche Struktur. Wir haben über 30 Tochterfirmen und sagen »unten ist oben«. Die eigentliche Macht und Gestaltung liegt also bei den Töchtern. Die Holding bildet nur den Rahmen. Und das leben wir auch so, aber auch das hat seine Grenzen. P3 ist ein gutes Beispiel, wie man die Verantwortung »nach unten« gibt. Es macht aber auch einen Unterschied, ob man zu zehnt oder zu tausend ist. Wir versuchen einen sehr partizipativen Führungsstil zu leben, der an starken Prinzipien orientiert ist. Das ist aber ein ständiges Austesten und experimentieren und ist immer im Fluss.
Welche Probleme oder Widerstände siehst Du beim Thema Transformation?
Auf der einen Seite gibt es völlig unklare und überzogene Erwartungshaltungen zum Hype-Thema »digitale Transformation«. Wir wissen noch nicht was es ist, aber es muss toll sein. Das hat jemand einmal so beschrieben: »Wenn Leute über digitale Transformation reden, ist das so, als wenn Teenager über Sex reden. Alle reden darüber, es muss ganz großartig sein, aber noch keiner hat es gemacht. Es herrscht Halbzweifel und die Enttäuschung ist vorangekündigt.«
Das zweite Problem ist die Überforderung der Menschen. Nehmen wir den Autohandel. Dort gibt es einen Zielkonflikt: Das Autohaus wollen die Autofirmen eigentlich gar nicht mehr, sie machen die Autos und den Vertrieb lieber digitaler. Es mag ja beides richtig sein. Nur kann man dem Autohaus nicht die Aufgabe geben, sich selber abzuschaffen. Hier wirken wieder diese Rückstellkräfte auf Organisationen. Das kann man übrigens auch ganz schön in Konzernen beobachten: Solange eingekaufte Startups keine relevanten Dinge tun, findet man das ganz klasse und innovativ. Aber sobald sie anfangen, erfolgreich zu sein und relevant zu werden und plötzlich kannibalisieren und Kernprozesse einfordern, dann wirken die Rückstellkräfte, dann wird verteidigt.
Als drittes Problem sehe ich die schwindenden Fähigkeiten. Menschen sind zu satt, zu zufrieden mit dem, was sie heute kennen. Sie kennen sich nicht mehr genug mit neuen Themen und Möglichkeiten. Die Experimentierfreude fehlt. Konzerne haben das Unternehmertum an vielen Stellen abgeschafft. Risiko wird nicht belohnt. Im Rahmen des Geplanten zu bleiben, wird belohnt. Die Hauptrichtung in Deutschland ist: »mach keine Fehler«. Und das bedeutet: Die Zeit spielt gegen uns.
Welche Rolle spielt hier das Top Managements? Ist ein anderer Typus notwendig?
Ich glaube, jede Firma hat ihre inneren Regeln und bildet die Menschen eben in diesem System aus und prägt sie darin. Wenn ich in einem Unternehmen anfange, muss ich lernen, wie das System funktioniert. Dann bewege ich mich in diesem Rahmen und fange an, mich innerhalb dieses Systems zu optimieren. Es gibt den bösen Begriff des »Industrieschauspielers«, der die Fähigkeit beschreibt, sich im Rahmen der Konzern-Spielregeln gut zu bewegen, ohne hohe Fachkenntnisse zu haben. Das ist durchaus eine positive Fähigkeit – schließlich muss ich wissen, wie ich in einem System vorankomme. Wobei ich das Gefühl habe, dass sich die typische Konzern-Karriere von unten nach oben gerade verändert. Mir liegen keine Zahlen vor, aber gefühlt wird die Anzahl der Quereinsteiger größer.
Kannst Du einen Vergleich ziehen zu Transformation in Deutschland und international?
Wir befinden uns in Deutschland und Europa in einer gewissen Sandwich-Position: In den USA treiben die großen Tech-Giganten die Disruption, die mit ihrer Größe und Marktmacht einen unglaublichen Einfluss erreicht haben. Die klassischen Firmen nutzen diesen Mechanismus, um außerhalb der Bestandsorganisation schneller in die Umsetzung zu bekommen. Schön kann man das am Beispiel GM und Cruze sehen, die das autonome Fahren außerhalb der Werkstore vorantreiben und inzwischen viele Milliarden wert sind.
In China hingegen ist der Staat der Treiber der Disruption, er legt die Ziele fest und öffnet über Gesetze und Regulierungen den Weg für chinesische Firmen, um technologisch im Weltmarkt nach vorne zu kommen. Damit zwingt er auch alle westlichen Firmen, einerseits schnell in China zu investieren, und andererseits das nicht ohne einen chinesischen Partner zu tun. Auch für das autonome Fahren gibt es entsprechende Quoten und Regeln.
Es wird also eher ausgelagert, als wirklich transformiert?
Ja. Das größte Problem ist dabei die Frage, wie sich die Startup-Welt und die schnellen Themen wieder in die Organisation zurückbringen lassen. Wie sieht dieser Weg aus? Ich probiere etwas Neues aus, bin damit schnell und komme dann wieder in die alte Struktur zurück, um sie zu transformieren. Wie mache ich eine Netzwerkorganisation kompatibel mit einer Organisation, die viel mehr Struktur hat? Der sogenannte »hybride« Ansatz ist da aus meiner Sicht eher eine Mogelpackung: Wir wären so gern agil, aber die alten Denkmuster wollen wir auch nicht wirklich aufgeben.
Die Erfahrungen der letzten Jahre zeigen: Der Start auf der »grünen Wiese« ist wohl eher kein Erfolgsmodell. Klein zu starten klappt meistens irgendwie – aber die Skalierung hinterher ist die echte Hürde. Wir brauchen also in den Firmen – und auch der Gesellschaft – viel mehr Mut, die Dinge auch mal radikal anders anzugehen.