Betroffene zu Beteiligten machen
Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess, an dem sich idealerweise alle Betroffenen beteiligen. Für Transformation ist ein Wandel der Unternehmenskultur notwendig. Und wie wandelt man Kultur? Nicht durch eine Änderung des Verhaltens, sondern durch eine Änderung der Haltung. Dafür müssen Verantwortliche von Veränderungsinitiativen Lernräume schaffen – sowohl im organisatorischen, als auch im persönlichen Umfeld.
Viele Unternehmen holen sich Berater für solche Aufgaben ins Haus. Deren Werkzeugkoffer sind prall gefüllt. Oftmals setzen sie jedoch Methoden ein, die zwar den »Wind der Veränderung« spüren lassen, aber schnell wieder abflauen. Gleiches gilt für sinn- und visionsleere Strategien und Frameworks, die zwar die Erwartungshaltung mancher Management Boards befriedigen, aber nachhaltige Effekte nicht erzielen können. Mutlosigkeit und fehlender Raum für Kreativität lassen viele Verantwortliche immer wieder dasselbe Repertoire abspielen. Dabei sind doch gerade Mut und Experimentierfreude Nährboden für Innovation.
Mehr Raum – statt mehr Kontrolle
Wer also aus Transformation nicht nur einen kurzfristigen Unternehmenstrend machen will, sondern einen kontinuierlichen Anpassungsprozess an sich verändernde Bedingungen, sollte Lern- und Innovationsräume schaffen. Das kann in unterschiedlichen Kontexten geschehen.
Auf derindividuellenEbene müssen Verantwortliche ein Bewusstsein über die Ausprägung und Auswirkungen des eigenen EGOs entwickeln. Dabei müssen sie bereit sein, ihre eigene Komfortzone zu verlassen – und nicht nur ihre Mitarbeiter dazu auffordern.
ImorganisationalenUmfeld können beispielsweise Kundenprojekte als »Inkubatoren« dienen, wo in abgegrenzten Umgebungen neue Kooperationsformen und innovative Methoden ausprobiert werden können. Beispiel ist hier die Agenturbranche, wo die Kreation, also das Generieren von Neuem, zum Kerngeschäft gehört und vielfach die Agenturen von ihren Kunden sprichwörtlich in diese Richtung getrieben werden.
Oftmals vernachlässigt wird dersozialeKontext, in den die individuellen Egos, Lager und Gefolgschaften wie in ein feines Netz eingewoben sind. Menschen sind soziale Wesen und entsprechende soziale Bindungen sind eine entscheidende Triebfeder für den Aufbau von Vertrauen. Somit geht es bei Business Transformation nicht nur um neue, sichtbare Strukturen im Firmenkontext, sondern auch um ein neues Miteinander und eine Art von Vertrauen und Überzeugung, die althergebrachte Kontrollmechanismen ergänzt – und perspektivisch sogar ersetzt.
Transformation ist ein Kompetenzerwerb
Wichtig dabei ist, eine sichere Umgebung zu schaffen, in der Beteiligte Transformation leben, aus fehlerhaften Ansätzen lernen und daraus neue innovative Konzepte entwickeln können. Es geht nicht allein um den Erwerb von abrufbaren Wissen und um die Einübung von Verhalten. Lernen in der Transformation ist ein Kompetenzerwerb, der nicht rein kognitiv erfolgt und nicht immer klar messbar ist. Unternehmen, die sich auf diesen Prozess einlassen, befähigen sich zu lebenslangem Lernen. Veränderung ist die neue Stabilität und Commitment aller Beteiligten ist die neue Kontrolle.
Neues braucht Platz und Orientierung
Für eine Haltungsänderung ist Platz für Neues nötig. Altes muss erst »entlernt« werden. Verantwortliche von Transformationsprojekten sollten im Unternehmen also im Voraus ein Bewusstsein dafür schaffen, dass es um neue Haltungsmaximen geht. Aus der veränderten Haltung ergibt sich eine neue Wahrnehmung. Aber das Loslassen von vertrauten, sicheren Verhaltensweisen und Ansichten ist vielfach ein herausforderndes, zuweilen auch schmerzvolles, Unterfangen. Diesem Aspekt lassen viele Veränderungsinitiativen (bzw. Manager) vielfach nicht die benötigte Aufmerksamkeit zukommen und verspielen so wichtige Möglichkeiten.
Hilfreich dabei ist die Fähigkeit als »losgelösten Beobachter« sich selbst und sein Umfeld wahrzunehmen – ohne von Befindlichkeiten (dem eigenen Ego) gefangen genommen zu werden. Gerade in dynamischen und emotional bewegten Veränderungssituationen ist das von Bedeutung. Hierfür holen sich Unternehmen oftmals externe Transformationsmanager ins Haus, die wissen, wie die Weichen gestellt werden müssen und Erfahrung darin haben, die Rahmenbedingungen festzulegen.
Fazit
Die Entstehung neuen Wissens und »bewegender« Einsichten ist im Kern nicht planbar. Sie passiert, wenn geeignete innere und äußere Umstände durch den Faktor »Zufall« aktiviert sowie durch Vertrauen und Ausdauer stabilisiert werden. Wahre Business Transformation ist gelebtes gemeinsames Lernen auf unterschiedlichen Ebenen.