Interviews

Wahrnehmung schlägt Wirklichkeit

Mitte des Jahres habe ich Felix Glauner in Berlin getroffen. Er war zuletzt Geschäftsführer von M&C Saatchi in Berlin, davor Kreativchef von Havas in Deutschland – wo er einige Awards abgeräumt hat. Der Ex-Filmjuror der Cannes-Lions gründete 2018 die Strategie- und Kreativberatung Pitchbright, um mittelständische Unternehmen und Startups bei der digitalen Neuausrichtung des Marketings zu coachen. Ein Gespräch über kontinuierlichen Wandel, Energie, Kreativität und Leadership.

Felix, was hat Deine Profession mit Transformation zu tun?

Wenn du dir vor Augen führst, wie wir heute kommunizieren, einkaufen oder die Medien nutzen und es vergleichst mit unseren Gewohnheiten vor 10 Jahren, dann ahnst du die Antwort schon.

»Das Digitale« hat die Art wie Marketing gedacht und gemacht wird, völlig verändert und wird es weiter tun. Es fing harmlos an mit digitalen Produktionsprozessen, dann hat das Web die großen Eruptionen gebracht, bis heute. Am Anfang drehte sich nur um einen Kommunikationskanal, der etwas anders bespielt werden muss. Heute ist klar, dass wir es mit einer neuen Infrastruktur zu tun haben, die sich mit irrer Geschwindigkeit entwickelt. Nach SEO und Social-Media, sind Mobile, Data-Analytics und Machine-Learning die Treiber.

Du hast mir gesagt, dass Du mit dem Begriff Transformation auch noch etwas anderes in Verbindung bringst.

Als Kreativer ist man oft auf der Suche nach sogenannten »transformativen Ideen«. Das sind Ideen, die Unternehmen oder Marken im neuen Licht erscheinen lassen. Bei denen es »klick« macht und man sich sagt, »Oh, stimmt, so habe ich das ja noch nie gesehen«. Ideen, die die Wahrnehmung verändern. Und da komme ich zum Punkt. Beim Thema Unternehmens-Transformation wird viel über neue Geschäftsmodelle, Prozesse und Strukturen geredet. Eine Sache kommt meist zu kurz: Das Wahrnehmungsmanagement.

Wahrnehmungsmanagement, ein interessanter Begriff. Kannst du das mal erläutern?

Bevor Unternehmen sich umkrempeln, sollte sich die Führungsspitze genau überlegen, wie sich die Transformation-Story aus dem Blick der Mitarbeiter schreibt und anfühlt. Was sind die Hebel, um zu motivieren und zu mobilisieren? Why? What? How? Unternehmen, die darauf glaubwürdige Antworten geben oder besser, eine identifikationsstiftende Idee entwickeln, sind später wettbewerbsfähiger. Das Ziel sollte sein, Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Darauf aufbauend lässt sich dann auch glaubwürdig Kommunikation entwickeln. Klingt einfach, ist aber harte Arbeit.

Kannst du das nochmal zusammenfassen? Wie definierst Du Transformation?

Nach meiner Erfahrung hat Transformation viel mit Energie zu tun. Ohne lässt sich nichts bewegen. Man muss neue Impulse setzen, den Mitarbeitern Selbstvertrauen geben, Motivation und Freiräume schaffen. Wenn Veränderung nicht als Bedrohung, sondern als Chance gesehen wird, ist viel geschafft. Kurzfristig darf man dabei auch improvisieren, danach müssen klare Strukturen her. Transformation ist ja kein Selbstzweck. Es geht darum, wettbewerbsfähiger zu werden. Kultur und Spirit sind dabei so wichtig wie Prozesse und Teamsetups.

Wie viele Leute musstest Du denn transformieren?

Ich glaube die Anzahl spielt eigentlich keine Rolle, außerdem transformiert man Menschen nicht. Man kann Sie motivieren, neu organisieren und zu Verbündeten machen, man kann Ihnen neue Energie geben, Glauben an sich selbst und an die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

 Wie sieht die nächste Transformation im Marketing aus?

Wenn man Marketingchefs nicht mehr als Networkmanager begegnet, sprechen sie offener. Viele sind auf der Suche nach Agenturmodellen, die ihnen das Gefühl geben, kommenden digitalen Erschütterungen besser gewachsen zu sein. Sie haben in der Vergangenheit oft zu wenig Beratung bekommen, um die Auswirkungen der digitalisierten Konsumgesellschaft zu überblicken. Da wurde viel Lehrgeld bezahlt. Einige liebäugeln damit, ihr Aktivitäten künftig inhouse zu steuern. Das wird am Anfang vielleicht eine schweißtreibende Angelegenheit, aber man verspricht sich dadurch einen deutlich höheren ROI.

Die Full-Service-Agentur der Zukunft, wenn sie überlebt, muss sich von ihrer Allmachtstellung verabschieden und lernen, eitelkeitsfrei externe Spezialisten zu steuern. Sie sollte sich begeisternd beweglich zeigen und digital super kompetent. Die Prozesse haben sich rasant beschleunigt. Im Notfall kann man sich heute über Linkedin sofort ein hochkarätiges Freelance Expertenteam zusammenstellen.

Das könnte sogar ein Zukunftsformat für Kreativagenturen sein: kleine, flexible, kurzfristige Zusammenschlüsse. Mittelfristig müssen Media-, Data- und Kreativagenturen verschmelzen, um glaubhafteren Full-Service zu bieten. Das beste Partnerkonzept – inhaltlich, kreativ und technologisch – ist komplex und muss für jedes Unternehmen individuell entwickelt werden.

Es reicht nicht, einen Chief Collaboration Officer aus dem Silicon Valley vorbei zu schicken, der den Mitarbeitern dann erklären darf ‚wir müssen ein bisschen mehr Google‘.

Felix Glauner, Gründer von Pitchbright.

Wie wird das Thema Transformation bei Full-Service Agenturen in die Unternehmensstrategie eingebaut?

Die größte transformative Kraft bei Agenturen hat originellerweise das Neugeschäft. Die Aussicht auf einen großen Etatgewinn verleiht in jeder Hinsicht Flügel. Selbst der steifste Networkmanager muss heute bei Pitch-Präsentationen mindestens so tun, als ob er direkt aus dem Silicon Valley kommt und mit seinen super agilen Teams nur noch über Google-Hangout kommuniziert.  Der Kunde muss ja das Gefühl bekommen, hier wird er fit gemacht für die Zukunft. Bei erfolgreichem Etatgewinn entsteht dann zwangsläufig ein gewisser Zwang zur Transformation innerhalb der Agentur.

Wie orchestriert man Transformation?

Klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sind das A und O. Wenn unvorhergesehene Ereignisse eintreten, muss man allerdings höchst flexibel bleiben. Wer vor lauter Transformation das Tagesgeschäft vernachlässigt, schafft sich ein Riesenproblem.

Ging es bei den Veränderungen nur darum, Kosten zu sparen und effizienter zu werden?

Agile Prozesse hatten in meinen bisherigen Agenturen vorrangig das Ziel, eine optimale Auslastung der Teams zu erreichen. Parallel hat man ein besseres Gespür für Talente entwickelt, weil nicht immer die gleichen Leute die spannenden Jobs auf dem Tisch hatten. Insgesamt weniger Neid und Missgunst durch mehr Transparenz. Die Leute waren inspirierter und wacher, weil der Alltagstrott öfter durchbrochen wurde. Das sind alles Benefits, die ich nicht missen möchte. Allerdings war es auch deutlich stressiger für die Teamleader, wenn es um die Überwachung der Kunden-Standards ging. Ich würde sagen, besserer Spirit und bessere Qualität fürs gleiche Geld, bei leicht erhöhtem Risiko.

Hast Du externe Beratung ins Haus geholt.

Das war überschaubar. Durch das kollaborative Arbeiten innerhalb der Networks, vor allem bei Pitches haben sich spannende Konstellationen ergeben. Auch nach Global-Leadership Meetings haben wir regelmäßig Gast-Coaches eingeladen. »Design-Thinking« Seminare gab es einige, die wir dann auch mit Kunden geteilt haben.

Analoges Denken in einer digitalen Welt: Was denkst Du dazu?

Analoges Denken lässt Raum für Intuition und Grauzonen, es denkt nicht in schwarz/weiß oder richtig/falsch. Gerade im schöpferischen kreativen Bereich ist es entscheidend, Freiräume zuzulassen und nicht alles faktisch zu betrachten. Emotionen kann man nicht konstruieren, sondern muss seinem Bauchgefühl trauen, authentisch sein und Gefühle zulassen. Wer überzeugend sein will, an der Spitze eines Unternehmens, muss Empathie zeigen. Es geht oft weniger um das »Was« man sagt, sondern um das »Wie«. Da sind wir wieder beim Wahrnehmungsmanagement.

Welchen Führungsstil benötig man, um Transformation zu steuern?

Transformation muss glaubwürdig vorgelebt werden, ganz klar. Es reicht nicht, einen »Chief Collaboration Officer« aus dem Silicon Valley vorbei zu schicken, der den Mitarbeitern dann erklären darf »wir müssen ein bisschen mehr Google«. Eine Startup-Mentalität lässt sich nur erzeugen, wenn die Chefs dabei authentisch wirken und das klingt jetzt etwas banal, sich schnell erste Erfolge einstellen. Nicht schweißt besser zusammen als Erfolg.

Worauf bist Du im Kontext Transformation besonders stolz – und worauf gar nicht?

Stolz bin ich, dass wir damals aus Havas, anfangs Euro RSCG, eine echte New-Business Maschine gemacht haben, mit fast 70% Erfolgsquote. Davor konnte die Agentur jahrelang kaum neue Kunden überzeugen. Das kreative Produkt hat sich in der Zeit auch deutlich verbessert, wir waren plötzlich hochattraktiv für lokale Talente. Und das ohne große Investitionen. Bei meiner letzten Station konnte ich die Notwendigkeit für Veränderungen nicht vermitteln, wahrscheinlich waren die Zahlen einfach noch zu gut.

Was hast Du aus Deinen Transformationsprozessen gelernt?

1. Zu hohe Profitabilität kann problematisch sein, weil sie strukturelle Probleme kaschiert und Dinge nicht konsequent angepackt werden.  2. »Perception beats reality«, Wahrnehmung muss aktiv gestaltet und gemanaged werden 3. Fokussiere Dich auf Talent &Teamgeist.  Ansonsten bleibt es spannend, für alle die neugierig sind und was bewegen wollen.