Up in the air: Flughöhe erreichen mit Interim Managern
Krisen- und Sanierungsmodelle beruhen oftmals noch auf der Denkweise, eine Innovation oder Veränderung einzuleiten, sei mit mehr Risiko verbunden als sie zu unterlassen. Häufiges Resultat: Nach der Krise ist vor der Krise.
Im ersten Teil unseres Beitrages im KSI-Magazin habe ich gemeinsam mit Thomas Moellers von INSO-Projects die Defizite in der Forschung adressiert und Überlegungen angestellt, wie sich aus den zusammengetragenen Erkenntnissen nachhaltigere Krisenpraktiken und -rahmenwerke entwickeln lassen.
Mit dem zweiten Teil wird nun auf die Organisations- und die Digitalisierungstheorie geschaut sowie konkrete Gestaltungsvorschläge mit Blick auf ein generisches Rahmenwerk skizziert:
- So sind heute in der Sanierungsberatung Unternehmen, Strukturen und Prozesse vielfach die gängigen Organisationsobjekte. Ein Exkurs zu den sog. „Stacks“ kann sich hier lohnen, um für Krise und Sanierung konzeptionelle Ergänzungen bzw. Alternativen entwickeln können.
- Digitale Transformation in den primären Fokus der Sanierung zu stellen, ist aus vielfachen Gründen nicht besonders sinnvoll. Aus Sicht des Managementansatzes sollte die Digitalisierung selbst kein Ziel, sondern eher eine Bedingung/Restriktion für einen anvisierten Zustand darstellen.
- Die Digitalisierung ist kein Selbstzweck oder ein mechanistischer Zustand. Die Reifegrade einer Digitalisierung sagen nicht unbedingt etwas über die Qualität, Effizienz und Effektivität der IT oder über Nutzen, Kosten und Risiken des Unternehmens aus. Wir stellen alternativ eine Stufeneinteilung von Innovation und Transformation vor.
- Ein adaptives Projektmanagement sollte genutzt werden, um parallele Handlungsstränge professionell managen und neben der notwendigen Stabilisierung auch vielversprechende „Potentialräume“ für Verbesserung / Innovation identifizieren und operationalisieren zu können.
- Um die der Krise innewohnende Komplexität beherrschbar und nutzbar (Stichworte: Disruption & Innovation) zu machen, ist nicht nur Interdisziplinarität, sondern eine sog. systematische „Transdisziplinärität“ notwendig. Das führt zu einem neuen Paradigma in der Zusammenarbeit (Collaboration), der Kooperation (Cooperation) und beim Zusammenschluss von Wettbewerbern (Coopetition), sowohl mit Blick auf das Krisenunternehmen als auch der beteiligten Beratungsfirmen.
