Interviews

Kulturwandel: Königsdisziplin der Transformation?

Heute hat sich Anton Tremp Zeit genommen mit mir über die Dimensionen von Transformationen zu sprechen. Anton ist zurzeit als General Manager für einen Europäischen Technologiekonzern in Saudi-Arabien tätig. Wir sprechen über seine Aufgaben, operative und kulturelle Herausforderungen, Führung in Veränderungssituationen und warum Kulturwandel die Königsdisziplin der Transformation ist.

Anton, Du bist seit 2016 in Saudi-Arabien. Was ist Deine Rolle dort?

2013 hat man entschieden, hier eine Fabrik zu bauen. 2015 wurde diese eröffnet. Allerdings zeigten sich in der Anfangsphase erhebliche Schwierigkeiten.

Auch heute noch?

Nein, aus diesem Grund bin ich ja hier (lacht). Aber 2016 sah die Situation noch anders aus. Im Grunde eine klassische Business Transformation, denn ich musste ein nicht funktionierendes Projekt zum Leben erwecken. Um das zu ermöglichen, war eine grundsätzliche kulturelle Transformation notwendig.

Warum?

Weil es zwischen einem westlich dominierten Konzern und dem lokalen kulturellen Mindset große Unterschiede gibt. Im arabischen Raum muss man sehr flexibel sein. Es ist ein anspruchsvolles Umfeld. Es wirken verschiedene soziokulturelle Elemente auf das Tagesgeschäft ein, die man erst einmal verstehen und dann für die lokale Fabrik teilweise an den westlichen Ansatz des Mutterkonzerns anpassen muss. Das ergibt dann ein kulturdominiertes Spannungsfeld.

Was genau verstehst Du unter dem Begriff Business Transformation? Wie unterscheidest Du Change, Transformation und Transition?

Eine Transition ist ja erst einmal nichts anderes, als eine Übergangsphase. Sie beschreibt die Phase von einem Stadium A hin zu einem Stadium B – also die Phase, in der sich etwas verändert. Diese Veränderung geschieht nicht von selbst, sie muss von den Beteiligten hervorgerufen werden. Und dieser geführte Prozess im Sinne der Veränderung ist eine Transformation.

Transformationen haben drei Dimensionen: Erstens, die strategische Dimension; zweitens, die Struktur- und Prozessdimension; und drittens, die kulturelle Dimension. Bei einer Transformation muss man all diese Dimensionen in Abhängigkeit voneinander anpassen.

Ein Change kann auch nur auf einer Dimension stattfinden. Also beispielsweise Prozesse. Voraussetzung ist hier keine Veränderung der Strategie oder nicht mal eine kulturelle Anpassung. Es geht in diesem Fall nur um die Prozessdimension.

Wie bewegt man die Menschen in der Transformation?

Das ist Teil der kulturellen Dimension – und der Schlüssel zum Erfolg. Du kannst eine geniale Strategie, starke Tools und hocheffiziente Prozesse haben. Wenn die Leute nicht wollen oder können, passiert gar nichts. Der Schlüssel einer erfolgreichen Transformation ist immer auf der psychologischen Seite.

Immer?

Wenn wir über großangelegte Transformationen reden, bei denen alle drei Dimensionen verändert werden, dann ja. Es gibt das berühmte Zitat: »Culture eats strategy for breakfast«. Das dominierende Element ist die kulturelle Dimension. An ihr sind schon viele Transformationen gescheitert. Die kulturelle Dimension ist die schwierigste und auch die langsamste – weil sie sich auf der sozialen und psychologischen Ebene abspielt.

In wieweit ist Transformation in euren Unternehmenswerten verankert?

Das Verständnis, das sich die Welt um uns herum massiv verändert, ist allgemein vorhanden und auch weitgehend akzeptiert. Das Bewusstsein, dass es Anpassungsbedarf gibt, hat jeder hier.

Ist Transformation für Dich eher ein Projekt oder ein Prozess?

Vom Ansatz her ist es letztlich ein Projekt: Man entscheidet zu einem Zeitpunkt, dass etwas verändern werden soll. Zu einem späteren Zeitpunkt wird man dort ankommen und das Projekt ist abgeschlossen. Wenn es nicht abgeschlossen wird, ist es ein kontinuierliches »Weiterwurschteln«, bei dem unnötig Ressourcen verbrannt werden. Von daher ist Transformation für mich ein Projekt. Das kann aber mehrere Jahre dauern. Man muss die Transformationsarbeit insbesondere dann in das Tagesgeschäft integrieren und immer wieder kleinere Anpassungen vornehmen. Aber es hat immer einen Start- und einen Endpunkt.

Du hast schon viele Transformationen begleitet. Was ist dir besonders in Erinnerung geblieben?

Einmal wurde ich geholt, weil ein deutscher Konzern einen britischen unternehmergeführten Mittelständler gekauft hatte und die Post-Merger-Integration kurz davor war zu scheitern. Der CEO des britischen Mittelständlers war sichtlich genervt von der Art der Integrationsversuchen des aus seiner Sicht »überformal«-deutschen Mutterkonzerns. Auf einem gemeinsamen Bier schlossen wir dann eine Wette ab: Er meinte, dass er in zwei bis drei Monaten den Arbeitgeber wechseln werde. Ich wettete, dass er in zwei bis drei Monaten weiter im Unternehmen sein werde und es auch weiterführen möchte.

Und? Wer hat die Wette gewonnen?

Ich habe gewonnen. Der CEO ist noch vier Jahre in der Position geblieben und hat anschliessend weitere sechs Jahre in einer anderen Funktion beim deutschen Mutterkonzern gearbeitet, bevor er sich selbstständig gemacht hatte. Dies zeigt, dass die kulturelle Dimension einer Transformation immer über die zwischenmenschliche Ebene geht.

Das dominierende Element einer Transformation ist die kulturelle Dimension. An ihr sind schon viele Transformationen gescheitert.

Anton Tremp, General Manager in Saudi-Arabien

Was war in dieser Situation aus Deiner Sicht nötig, um zu ihm durchzudringen, ihn zu überzeugen?

Grundsätzlich gilt: »build relationship based on mutual trust«. Das ist das zentrale Thema. Denn in jeder Transformation gibt es immer Unsicherheiten, Ängste, Fragen oder Zweifel – und die Leute müssen Dir vertrauen. Und das war auch in diesem Fall ein zentraler Aspekt. Wir hatten viele vertiefte Gespräche. Es ist immer wichtig, zuzuhören, aufzunehmen, was die Gesprächspartner sagen und teilweise auch zu erahnen, welche Ängste sie haben, denn diese werden oft nicht explizit formuliert.

Hast du da – neben Deiner persönlichen Erfahrung – Methoden oder Frameworks, die Du für solche Gespräche nutzt?

Normalerweise führe ich vertiefte und strukturierte Gespräche, die auch zielorientiert sind. Ich muss wissen, wie mein Gegenüber tickt, auf was er anspricht. Und auf dieser Ebene muss ich ihn abholen und in eine Richtung leiten.

Wichtig ist für mich dabei ein Systemansatz. Ich arbeite im Sinne von System Dynamics. Je nach Situation mache ich das auch grafisch und visualisiere mir alle im Unternehmensumfeld agierenden Abhängigkeiten. Das hilft sehr, um beispielsweise „Teufelskreise“ zu erkennen – oder um zu sehen, welche Faktoren oder Akteure das System negativ oder positiv beeinflussen

Welcher Führungsstil eignet sich Deiner Meinung nach in Veränderungssituationen?

Das kommt immer auf die Situation und die Belegschaft an. Hier in Saudi-Arabien habe ich einen Ansatz auf der Basis von Transformational Leadership gewählt, wobei ich den humanistischen Teil noch verstärkt habe und somit stark auf Sozialkompetenz ausgereichtet ist. In einer ersten Phase hat dieser Ansatz Verunsicherung ausgelöst. Allerding war ich von Beginn an sehr transparent. Ich habe Führungsworkshops zu dem Thema gemacht und mein Führungsteam hat das auch gut aufgenommen.

Es hat sich gezeigt, dass auch in einem arabischen Land ein stark auf Sozialkompetenz ausgerichteter Ansatz wirkungsvoll funktioniert, und damit für schwierige Phasen eine tragfähige Basis geschaffen werden kann. Vielleicht weniger partizipativ, als in der Schweiz, aber u.U. mehr als in Deutschland. Ein Ansatz, der die Leute einbindet und so eine Kultur schafft, in der sie sich ernst genommen fühlen.

Das Grundproblem bei solchen Transformationsprojekten ist immer: Ich komme von außen und bin für die anderen der Ahnungslose, ich bewege mich in der Anfangsphase immer außerhalb des Systems. Also muss ich dafür sorgen, das Wissen und Können der Beteiligten so zu nutzen, dass alle mit mir an einem Strang ziehen. Gelingt das nicht, scheitert das gesamte Vorhaben. Und genau das mache ich den Mitarbeitern und anderen Akteuren transparent.

Wie balancierst du die Transformationsaktivitäten mit dem Tagesgeschäft?

Das ist sehr schwierig. Es gibt zwei Dimensionen dazu. Die persönliche und die aus der Sicht der Mitarbeiter. Persönlich hatte ich in den ersten 18 Monaten hier in Saudi Arabien so etwas wie zwei Fulltime-Jobs: Das Tagesgeschäft und das Transformationsprojekt. Da sind 70-80 Stundenwochen keine Seltenheit. Aus der Sicht der Mitarbeiter hat das operative Tagesgeschäft ganz klar die Priorität: Man muss Aufträge generieren, Kunden zufriedenstellen, Projekte abwickeln, Umsatz machen. Also versuche ich, nebenher über geeignete Ressourcen die Transformation voranzutreiben. Es ist somit oft schwierig die richtige Balance zwischen Tagesgeschäft und Transformation zu finden.

Wobei das operative Geschäft in meinen Augen schon grundsätzlich vorgeht, denn: Keine noch so raffinierte Transformation nützt etwas, wenn das operative Geschäft nicht erfolgreich ist. Es ist auch immer eine Frage der Themen innerhalb der Transformation. Wie lässt sich das Neue in das Tagesgeschäft einbetten? Wie weit können diese Themen helfen, das operative Geschäft kurzfristig zu verbessern? Und über den Ansatz muss man immer wieder neu die Prioritäten anpassen und einen Weg finden.

Also ein agiles Vorgehen?

Ja, es ist wie vorher schon erwähnt eine Frage der situativen Balance und kontinuierlichen Anpassungen, die gefragt sind. Mutual Trust ist dabei immer von zentraler Bedeutung um festzulegen, welche neuen Methoden oder Prozesse wann und wo zum Einsatz kommen sollen. Du kannst bei einem Großauftrag nicht einfach neue Prozesse einführen: das Risiko wäre viel zu gross. Da musst Du den gesunden Menschenverstand walten lassen.

Welche Wiederstände begegnen Dir im Transformationsprozess?

Auch das ist ein kulturelles Thema. Die Konflikte, mit denen ich umgehen musste, habe ich immer soweit wie möglich auf die Sachebene geführt – insbesondere wenn meine Gegenüber primär auf den Eigennutz ausgerichtet waren. Da muss man als Verantwortlicher Verhandlungen führen und in Einzelfällen auch Kraft des Amtes entscheiden. Ich versuche aber so weit wie möglich die formale Macht zu vermeiden, um so die Beziehung zu meinem Team nicht unnötig zu belasten.

Die Entwicklungsarbeit im Führungsteam ist dadurch auch sehr gut verlaufen. Es war möglich verschiedene Einzelkämpfer zu einem gemeinsamen Team zu formen, wo jeder die Probleme klar benennt und wir gemeinsam Lösungen finden.

Holst Du Dir Beratung von außen ins Haus?

Ich halte nur bedingt etwas von Managementberatern. In einem meiner Mandate für einen Konzern haben die Berater einer bekannten Firma ein gutes Transformationskonzept erstellt, sodass ihnen auch der Auftrag zur Implementation gegeben wurde, sie sind dann aber daran gescheitert. Der erste Projektleiter der Beratungsfirma wurde nach drei Monaten ersetzt, der Zweite nach drei Wochen. Die Ideen waren sehr gut, die Umsetzung jedoch unzureichend.

Es sind oft keine umsetzenden Berater, sondern fokussiert auf die Konzeption. Das ist gar nicht mal negativ gemeint, aber Berater sind einfach oftmals zu abgehoben und zu weltfremd für die praktische Umsetzung im Alltag, und deshalb weisen die Lösungskonzepte in der Realität teilweise auch massive Schwächen auf. Berater können eine wertvolle Ressource im Sinne einer Unterstützung sein, die Führung und die Entscheide müssen aber immer beim Management selbst liegen.

Das bringt mich zu meinen beiden Kernaussagen über Transformationen:

  1. Die beste Idee nützt nichts, solange sie nicht erfolgreich umgesetzt ist.
  2. Erfolg im Transformationsprozess hat man nie, wenn man gegen die Mitarbeiter arbeitet, es geht immer nur zusammen mit den Mitarbeitern.