Interviews

Stabilität in agilen Organisationen

Dieses Mal führte ich ein anregendes Interview mit Prof. Dr. Richard Pircher über Digitalisierung, agile Organisationsstrukturen und die Herausforderung bei der Umsetzung.

Richard, was hat Dich dazu geführt, das Buch »Agilstabile Organisationen« zu schreiben?

Ich bin in Kontakt mit Frederic Laloux gekommen, der auf einer von uns organisierten Veranstaltung einen Vortrag gehalten hat – und der sich schon lange mit innovativen Organisationsformen auseinandersetzt. Anderseits habe ich in Zusammenarbeit mit einem Start-up die Organisationsform »Holacracy« angewandt und dabei gemerkt, dass agile Organisationsformen wirklich eine ganz andere Qualität der Zusammenarbeit ermöglichen. Was bei Laloux ja auch deutlich wird, ist, dass sich hierbei sowohl die Individuen innerhalb der Organisation besser entwickeln können, als auch die Organisation als solches.

Darüber schreibst Du?

Ja. Mein Buch soll helfen, agile Strukturen in der Praxis umzusetzen. Das Buch ist eine Art Leitfaden mit Praxisbeispielen. Man liest oftmals über internationale Beispiele und selten über Unternehmen aus der DACH-Region. Auf meiner Suche habe ich Unternehmen aus DACH gefunden, Interviews mit den Verantwortlichen geführt, die zentralen Aussagen und Key-Learnings herausgefiltert und in ein Buch gegossen. Bei der Suche nach dem Titel habe ich festgestellt, dass agil und stabil keinesfalls Gegensätze sind, sondern dass diese Aspekte sogar verbunden werden müssen, weil Menschen nicht nur agil sein können – es braucht immer auch Stabilitätsfaktoren.

Für wen ist das Buch gedacht?

Für Führungskräfte und für Mitarbeiter. Mir war es wichtig, unterschiedliche Sichtweisen darzustellen. Ich habe festgestellt: Es kamen drei Auslöser bei den untersuchten Unternehmen vor, sich mit dem Thema Agilität zu beschäftigen:

Erstens: Interne oder persönliche Auslöser, bei denen Führungskräfte oder Mitarbeiter sich sagten, »ich will so nicht mehr arbeiten. Es gibt eine andere Art der Zusammenarbeit, in der man das Potenzial der Leute besser ausschöpfen kann.«

Zweitens: Externe Auslöser. Die Umwelt wird dynamischer. Manche Unternehmen kommen damit nicht mehr zurecht, behindern sich selbst mit ihrer starren Struktur und suchen händeringend nach innovativen Formen der Organisation.

Drittens: Start-ups, die stark gewachsen sind und ihre Organisationsform anpassen mussten – aber keine pyramidale Struktur haben, sondern dynamisch und flexibel bleiben wollten.

Wie verstehst Du die Begriffe Change und Transformation?

Ich habe keine wissenschaftliche Definition für Dich parat. Aber für mich ist Change eher mechanistisch »top-down« getrieben. Transformation ist dagegen ein in Richtung Organisationsentwicklung gehender evolutiver, systemischer Ansatz, wo man Schritt für Schritt auf ein Ziel hinarbeitet und dabei immer wieder den Status quo wahrnimmt und feinjustiert. Flapsig gesagt.

Ist Transformation ein Prozess oder ein Projekt?

Transformation ist ein Prozess. Es gibt immer unterschiedliche Wege hin zu Agilität. Ein Start-up ist anders als ein alteingesessener Technologiekonzern. Die ganzen Buzz-Wörter verwirren die Leute. Was heißt das genau für uns? Wie ist das umsetzbar? Was ist der Nutzen? Solche Fragen müssen geklärt werden. Es kommt auch auf die Ausgangslage an. Manche Unternehmen stellen auf Agilität um, weil sie aufgrund ihrer starren Strukturen in die Krise geraten sind. Sie reagieren also. Andere Unternehmen agieren vorausschauend.

Inwiefern?

Beispielsweise schauen sie, in welchen Teilbereichen oder Abteilungen agile Strukturen sinnvoll sind – und starten dort ein Pilotprojekt. Funktioniert die Umstellung auf agil dort, wird die Struktur in anderen Abteilungen ausgerollt. Die Kernfrage ist immer: Funktioniert es hier und ist es sinnvoll oder nicht?

Auf agil umstellen. Was bedeutet das für die Unternehmenskultur?

Die Haltung ist für mich ganz wichtig. In einem Kapitel schreibe ich über Methode und Haltung. Das sind zentrale Themen, die sich bei meinen Interviews mit Unternehmen herauskristallisiert haben. Einige haben einfach eine Methode eingeführt. Der Entrepreneur und Holocracy-Experte Bryan Robertson sagt sinngemäß: »Wenn du Holocracy – also eine Struktur – einführst, wird sich die Kultur daraufhin automatisch entwickeln«.

Das ist natürlich eine harte Ansage. Es gibt Unternehmen, die das so machen. Wem es passt, der bleibt im Boot, wem nicht, der geht, oder er bekommt den Golden Handshake. So wird gleich zu Beginn geklärt, wer bereit ist, mit der neuen Methode zu arbeiten. Das funktioniert aber nicht in allen Unternehmen. Oftmals sollte erst Kultur und Haltung der Beteiligten gearbeitet werden, bevor die Struktur umgestellt wird. In meinen Augen sollten Unternehmen immer erst den Status quo analysieren und dann herausarbeiten, wo die ersten Änderungsschritte Sinn machen und wie man sie etablieren kann.

Stichwort: Analoges Denken in einer digitalen Welt…

Die Welt ist nicht nur digital, sondern auch analog. Das Denken kann nicht nur agil sein, sondern muss auch Orientierung geben. Orientierung im Kontext von Agilität ist wichtiger als Strategie. Also noch klarer: Strategie im konventionellen Sinne macht im Kontext von Agilität gar keinen Sinn mehr. Da braucht es eine gemeinsame Ausrichtung, eine Orientierung. Aber: Viele Entscheidungen über diese Ausrichtungen werden in dezentralen Einheiten getroffen – innerhalb eines klaren Rahmens natürlich. Menschen und auch dezentrale, sich weitgehend selbst steuernde Einheiten und Teams benötigen eine klare Orientierung.

Auch bei der Digitalisierung geht es nicht darum, eine digitale Strategie zu implementieren, sondern darum, die Rolle der Digitalisierung für das Unternehmen zu finden. Und dafür kann Agilität sehr hilfreich sein. Dabei gibt es drei Ebenen: Digitalisierung kann einerseits auf der untersten Ebene eine Rolle spielen, also bei der Frage, »wie setzen wir unsere Arbeit um, die wir sowieso schon umsetzen«. Die nächste Ebene ist, »welche Rolle kann Digitalisierung bei unseren Produkten spielen, die sie bis jetzt noch nicht gespielt hat?«. Man nehme den Versanddienst, der jetzt ein Online-Tracking hat. Das Produkt wird zu einem gewissen Grad digitaler. Die dritte Ebene ist, Geschäftsmodelle zu transformieren. Und dort spielt die Musik. Wenn ich ganze Geschäftsmodelle transformiere, dann schaffe ich ja eigentlich ein ganz neues Geschäft.

Ich will jetzt nicht mit Uber und Co kommen. Aber wenn wir uns bei der digitalen Transformation überlegen, worüber wir überhaupt reden, sollten wir immer diese unterschiedlichen Ebenen vor Augen haben. Reden wir über einen zusätzlichen Mehrwert meines Produktes oder über ein komplett neues Geschäftsmodell? Wer das nicht unterscheidet, vermengt Äpfel mit Birnen.

Was macht Digitalisierung mit den Menschen?

Kontrollverlust ist für Führungskräften ist ein ganz zentrales Thema. Kontrolle im konventionellen Sinn funktioniert mit Agilität gar nicht. Hier muss man aufpassen, die Begriffe nicht zu verwechseln. Die Begriffe »Steuerung« und »Führung« sind natürlich auch für Agilität wichtig. Nur werden Entscheidungsfindungen dabei in die dezentralen Einheiten verlagert. Das heißt aber auch, dass in diesen dezentralen Einheiten Dinge passieren, die für Manager nicht immer transparent und klar sind. Aber genau das macht Agilität ja so dynamisch im Gegensatz zu pyramidalen Organisationsstrukturen. Führung heißt dann, dass jemand für ein Thema brennt und andere dazu bringt, mitzugehen. Wirkliche Führung ist nicht von einer formalen Position abhängig.

In vielen Unternehmen gibt es ja schon agile Projektstrukturen. Aber die Organisation rundherum ist eine Pyramide. Manager, die über diesen Projektstrukturen stehen, verstehen nicht immer, wie gewisse Projektergebnisse erzielt werden, weil sie die agile Arbeitsweise nicht verstehen. Aber das akzeptieren sie, solange das Ergebnis stimmt. Das Problem: Außerhalb dieser Projektstrukturen ist das Unternehmen immer noch starr und kann sich nicht entsprechend schnell verändern. Auch das Know-how, das ja schon vorhanden ist, wird nicht für die strategische Entscheidungsfindung genutzt. Die Kombination aus agiler Projektstruktur und starrer Unternehmensstruktur ist eigentlich Ressourcenverschwendung, auch wenn Ergebnisse erzielt werden. Darum geht es auch in meinem Buch, diese Lücke zu schließen.

Was bedeutet das für Verantwortliche?

Vor allem, bis zu einem gewissen Grad Kontrollverlust zu akzeptieren. Beispielsweise könnten Unternehmen erst einmal nur die Bereiche agil gestalten, für die das sehr relevant ist und in denen sie Manager haben, die bereit sind und die entsprechende Haltung mitbringen.
Denn Führungskräfte spielen ja weiterhin eine wichtige Rolle, doch das Problem ist: Die meisten Manager sind keine Führungskräfte. Leader brennen für ihre Sache und reißen andere mit. Und Agilität fördert Leadership über alle Ebenen hinweg und setzt diese Energie und viel mehr Potenziale frei.

Was für ein Führungsstil ist notwendig, um Transformationsinitiativen zu managen?

Es geht für mich weniger um einen konkreten Führungsstil, als mehr um das Mindset der Verantwortlichen. Ich verwende im Buch ein Konzept, das darauf beruht, dass sich das Denken auch bei Erwachsenen in mehreren Stufen weiterentwickeln kann. Im Kontext Deiner Frage geht es eher um die Aktionslogik, also darum, nach welchen Maßstäben Führungskräfte entscheiden und handeln. Intuition und ein umfassendes, integratives Verständnis vom Leben und dem Menschsein kann nie schaden.

Es geht ja nicht darum, irgendeine digitale Strategie zu implementieren. Sondern darum, die Rolle der Digitalisierung für das eigene Unternehmen zu finden. Dafür kann Agilität hilfreich sein.

Prof. Dr. Richard Pircher, BFI Wien

Wie siehst du die Balance zwischen Transformation und Daily Business?

Das ist eine Herausforderung, ein Spannungsfeld. Die von mir untersuchten Unternehmen haben neben ihrer Umstellung auf agil alle ihr Geschäft weiterhin umgesetzt – und alle haben überlebt und sich dynamisch weiterentwickelt. Dabei war die Herangehensweise der Unternehmen sehr unterschiedlich. Manche sind einfach drauflos gestürmt und haben ausprobiert, viel experimentiert und waren sehr risikofreudig. Andere sind eher Schritt für Schritt vorgegangen und haben einen Teilbereich nach dem anderen iterativ umgestellt. In einem Unternehmen hat sich eine Gruppe »Freiwilliger« zusammengetan und die Transformation vorangetrieben – parallel zum Tagesgeschäft. Ansätze gibt es viele.

Wichtig ist auch hier immer die Frage: »Wie wollen wir die Verbindung von Wandel und Routine schaffen?«. In dem Unternehmen, das experimentell losgelaufen ist, hat man sich diese Frage nicht gestellt. Der Wandel hat ein Jahr lang Chaos bedeutet. Die Mitarbeiter waren zwar weiterhin erfolgreich und das Unternehmen ist nicht gescheitert. Es hätte sich aber einige Turbulenzen erspart, wären die Beteiligten in eine bessere Vorbereitung gegangen.

Wie gelingt es, dass die Umstellung auf agil bei den Beteiligten wirklich ankommt?

Hier gibt Laloux zwei Beispiele, bei denen die Führungsriege gewechselt hat und die Mitarbeiter danach in den alten Modus zurückgefallen sind. Die Haltung vor allem beim Management spielt immer eine entscheidende Rolle. Wer es nicht versteht bzw. nicht wirklich will, kann und will sich nicht daran halten. Wenn es Veränderungen gibt und diese Haltung nicht da ist, dann wird es auch nicht nachhaltig sein können.

Weil Agilität nicht funktioniert, wenn Machthaber Verhaltensweisen an den Tag legen, die hier nicht passen. Das torpediert den Wandel. Machthaber müssen sicherstellen, dass gegen die agile Arbeitsweise nicht verstoßen wird und eine Vertrauenskultur etablieren. Die vereinbarten Regeln müssen von allen eingehalten werden, zumindest überwiegend. Sonst können die Mitarbeiter kein Vertrauen darin aufbauen.

Sind symbolische Kickoff-Events dabei hilfreich?

So etwas kann man machen, das ist aber nicht das Entscheidende. Entscheidend ist die tagtägliche Praxis. Hilfreich ist, vorab Trainings zu machen, in denen man eine gemeinsame Kultur entwickelt. Vor allem für das Management und dessen Führungsverhalten. Denn wenn man Führung nicht weiterentwickeln kann, kann die Umstellung nicht funktionieren.

Es gibt Beispiele, wo im Rahmen der Visionsentwicklung auch ein Bild von einem Künstler gemalt wurde, dass dann eine nachhaltig starke Wirkung hatte. Meine Erfahrung aus Beratungsprojekten ist, dass die Erarbeitung des Seinszwecks, des Purpose beziehungsweise der Positionierung in jedem Fall eine ganz grundlegende Wirkung hat – so oder so. Es kann den Zusammenhalt und die Ausrichtung entscheidend stärken und klären, oder sichtbar machen, dass keine gemeinsame Basis vorhanden ist und diese Ausrichtung nicht gefunden werden kann – oder dass es dafür noch etwas dazwischen braucht.

Wie haben die von Dir untersuchten Firmen ihre Transformationsinitiativen gemanagt?

Manche haben es ohne Beratung oder Training gemacht, dies aber nachher bereut, weil der Weg schmerzhaft war und erleichtert werden hätte können. Coaching für Mitarbeiter und Führungskräfte gibt Orientierung und hilft, Widerstände besser zu lösen. Aber es gibt immer unterschiedliche Wege. Mein Rat an Unternehmen: Man muss Fehler nicht immer selbst machen, sondern kann auch aus den Fehlern und Ansätzen anderer lernen. Das kann durch »Landkarten«, wie ich sie zum Beispiel mit meinem Buch anbiete und durch Beratungsleistung unterstützt werden.

Das ist vor allem zu Beginn hilfreich, weil sich die Unternehmen unnötige Schwierigkeiten ersparen können. Sinnvoll ist eine Kombination aus Beratung und Training. Denn je mehr Menschen auf allen Ebenen eigene agile Erfahrungen und Know-how haben, desto geringer ist die Unsicherheit und die Angst der Manager, ihren kompetenzbasierten Wert zu verlieren – und desto höher ist das Selbstvertrauen der Beteiligten.

Also ist es immer wichtig, im Management ein konkret praktisches Verständnis aufzubauen, worum es bei der neuen Art von Zusammenarbeit überhaupt geht. Erst dann kann die Transformation an die unteren Ebenen herangetragen werden. Manager müssen auch verstehen, was das für die Führung bedeutet. Dass sich Führung zwangsläufig weiterentwickelt – und alle Beteiligten neue Fähigkeiten aufbauen müssen. Es braucht die persönliche Erfahrung davon, wie sich Führung, Steuerung und Kontrolle und die eigene Rolle dabei verändern.

Ein Praktiker aus der Baubranche sagt: »Zuerst braucht es den Glauben daran, dann die Erfahrung und das Erspüren und dann macht es klick«. Sie beginnen ein Bauprojekt mit einem 1,5-tägigen Workshop, wo sie mit Lego zuerst mit allen Beteiligten ein Haus nach konventioneller Vorgangsweise und dann noch einmal agil bauen. Dann haben alle verstanden und »gespürt«, dass es einfach sinnvoller ist, wenn vor Ort alle Beteiligten ihr Know-how einbringen und damit den Plan bestmöglich verwirklichen können, statt auf einen »allwissenden« Bauleiter hören zu müssen. Das ist schneller, kostengünstiger und den Menschen geht es besser dabei. »Ein Mensch = 20 Jahre Erfahrung, 10 Menschen = 200 Jahre Erfahrung«, lautet die einfache Botschaft im Kern.

Was sind die drei größten Knackpunkte bei der Umstellung auf agil?

Erstens, es braucht Manager, die bereit sind, einen Schritt in diese andere Art von Steuerung zu gehen. Dazu werden viele auch ihr Selbst- und Menschenbild reflektieren müssen. Von »eigentlich kann ich selbst alles besser« hin zu »Exzellenz ist der Grund für Mitbestimmung«, wie es eine Interviewpartnerin auf den Punkt gebracht hat.

Zweitens muss man sich fragen: Gibt es zumindest einige Mitarbeiter, die bereit sind, auch Verantwortung zu übernehmen, aus der Komfortzone herauszukommen? Nur wer dazu bereit ist, kann erfolgreich auf agil umstellen. Drittens, die Eigentümer müssen mitmachen. Wenn die aus Angst oder anderen Gründen dazwischenfunken, geht es nicht.

Das gilt grundsätzlich sowohl für traditionelle Unternehmen wie für Start-ups. Wenn man sich Studien zum Vorhandensein von stabilen und agilen Fähigkeiten ansieht, dann gibt es sowohl bei etablierten Organisationen als auch bei Start-ups viele Entwicklungsmöglichkeiten. Start-ups sind vielleicht oft chaotisch, aber nicht automatisch agil. Agil ist sehr strukturiert.

Traditionelle Unternehmen besitzen meist Potential in Bezug auf Ausrichtung und Positionierung.
Um es zusammenzufassen: Es ist es für mich unzweifelhaft, dass es für viele Unternehmen etwas bringt, sich proaktiv mit der eigenen Positionierung und der Art der Zusammenarbeit auseinanderzusetzen. Daraus kann man dann Maßnahmen ableiten, die für die Organisation Sinn machen. Agilstabile Praktiken werden dabei sicherlich eine immer größere Rolle spielen.

Über Dr. Richard Pircher

Prof. Dr. Richard Pircher ist Lehrbeauftragter und Projektleiter an der Fachhochschule des BFI in Wien, Unternehmensberater und Entrepreneur. Er führt seit mehreren Jahren Umsetzungs- und Forschungsprojekte in den Bereichen Strategie, neue Führungs- und Organisationsmethoden, (Selbst-)Leadership, Persönlichkeitsentwicklung und Wissensmanagement durch. In seinem kürzlich erschienenen Buch »Agilstabile Organisationen« schreibt er über innovative und effiziente Organisationsformen. Mehr Infos auf: www.agilstabil.com