Dialog

Cynefin: Navigation in der Veränderung

Das Ziel zu kennen ist wichtig – die Position zu kennen entscheidend

Die Wirtschaftswelt dreht sich zunehmend schneller und stellt Unternehmenslenker vor große Herausforderungen. Die Komplexität von Prozessen, Abläufen, Strukturen, Organisationsformen und Geschäftsbeziehungen nimmt zu. Alles soll agil und innovativ sein und muss schnell gehen. Das zwingt Unternehmen dazu, sich diesen Veränderungen anzupassen und sich danach auszurichten. Dafür müssen sie sich neue Ziele stecken und überlegen, wie sie dorthin kommen. Problematisch wird es oftmals bei der Einschätzung der aktuellen Situation – oder der Komplexitätsstufe des Systems, in dem sie sich befinden.

Wie managen Unternehmen komplexe Systeme? Laut des walisischen Wissenschaftlers Dave Snowden tendieren viele Entscheider zu einem Ingenieursansatz: Sie betrachten komplexe Systeme als vorhersagbare Mechanismen, die man mit bekannten Best-Practice-Fällen löst. Wenn allerdings der Kontext und die Rahmenbedingungen völlig andere sind, als im Best-Practice-Fall, so sind die Resultate auch nicht dieselben. Oder frei nach Abraham Maslow: »Wer nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.«

Wer also nicht weiß, wo er steht, kann auch nicht wissen, wo er anfangen soll. Ist diese Aufgabe wirklich so verzwickt – oder liegt eine Scheinkomplexität vor? Können wir jenes Projekt nicht einfach mit einem bekannten Lösungsweg älterer Projekte lösen – oder nehmen wir das auf die zu leichte Schulter und brauchen hier eine ganz neue Herangehensweise? Ist in diesem Fall ein Trial-and-Error der richtige Lösungsweg, eine genaue Voranalyse oder einfach nur gesunder Menschenverstand?

Das Lösungsmodell

Diese Zweifel spiegeln die System-Ungewissheit in vielen Unternehmen wider. David Snowden hat gemeinsam mit der Unternehmensberaterin Mary Boone dafür ein Modell entwickelt (siehe Abbildung). Das sogenannte Cynefin-Framework hilft Führungskräften, das Entscheidungsumfeld besser klassifizieren, einzuordnen und geeignete Lösungswege ableiten zu können.

Dabei unterscheidet Snowden simple, komplizierte, komplexe und chaotische Ausgangslagen – und ordnet diesen einen jeweiligen Lösungsweg zu. Einfach ausgedrückt: Das Cynefin-Framework, hilft uns zu erkennen, dass nicht alle Situationen gleich geschaffen sind und dass verschiedene Situationen unterschiedliche Antworten erfordern, um sie wirkungsvoll verändern zu können.

Quelle: Dave Snowden, veröffentlicht unter CC BY 3.0

Bei simplen Ausgangslagen (Obvious) gibt es eine offensichtliche und ideale Lösung. Snowden beschreibt den Lösungsweg als »sense – categorize – respond«. Hier reichen Best-Practice-Beispiele und der gesunde Menschenverstand bei der Problemlösung. Ein Beispiel sind definierte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, wie zum Beispiel im Produktionsumfeld. Es sind klare Abläufe erkennbar und daher sind Handlungsansätze auch gut plan- und kontrollierbar. Standardprozeduren (SOPs) und Process Reengineering sind hier beheimatet.

Bei komplizierten Ausgangslagen (Complicated) erfordert die Lösung hingegen eine genauere Analyse und Prüfung, da die Zahl der Variablen zu hoch ist. Zudem können Ursache und Wirkung sowohl zeitlich, als auch räumlich getrennt ein. Hier gilt die Maxime »sense – analyze – respond« und für die Problemlösung muss neben Erfahrungs- auch Fachwissen herangezogen werden. Systems Thinking, die lernende Organisation und Szenario Planning sind Stichwörter in diesem Umfeld.

Bei komplexen Ausgangslagen (Complex) sind keine offensichtlichen Muster erkennbar und Zusammenhänge erschließen sich erst im Rückblick. Hier gilt »probe – sense – respond«. Expertenmeinungen auf Basis ähnlicher historischer Situationen haben hier keine Gültigkeit. Es gilt vielmehr, gewünschte Muster zu stabilisieren, ungewünschte zu destabilisieren und durch die Betrachtung diverser Perspektiven ein bestmögliches Verständnis für die Situation (d.h. das System) zu erlangen. Mittels Trial-and-Error kann man sich dann an eine Lösung herantasten. Komplexe adaptive Systeme haben hier ihr Zuhause.

In chaotischen Ausgangslagen (Chaotic) gibt es keine wahrnehmbaren Zusammenhänge, die Situation ist turbulent und zeitlich ist es nicht möglich, Veränderungen zu analysieren. »Act – sense – respond« ist hier ein geeignetes Handlungsmuster. Entschieden und schnell agieren, um die Turbulenz zu reduzieren, umgehend die Reaktion einschätzen, um dann wieder entsprechend zu reagieren und so weiter. Dies ist eine Domäne für ungewöhnliche Lösungsansätze von un-gewöhnlichen Menschen und ein Entstehungsraum für Innovationen.

In welchem System bewegen wir uns?

Zuletzt gibt es noch die Unordnung in der Mitte. Hier ist nicht klar, in welchem System man sich einzeln oder als Gruppe bewegt. Diese zentrale Domäne ist extrem wichtig, um z.B. das Entscheidungsverhalten von Führungskräften in Konfliktsituationen besser zu verstehen. Es treffen individuelle Wahrnehmungen und Sichtweisen aufeinander, die respektvoll adressiert und moderiert werden wollen. Gerade in Transformationsprozessen bietet meiner Erfahrung nach diese Domäne viel Potential gemeinsam zu lernen und zu wachsen – oder krachend zu versagen.

Führungskräfte erwecken oftmals den Eindruck, sie hätten alles unter Kontrolle. Dabei erkennen sie zuweilen das System gar nicht, in dem sie sich befinden. Die Wahrnehmung schlägt die Wirklichkeit. Hier gilt für alle Beteiligten, aus der (vermeintlichen) Komfortzone auszubrechen und sich klarzumachen, dass bewährte Handlungsansätze bzw. Methoden bei anders gelagerten, „neuen“ Problemen nicht die gewünschte Wirkung erzielen.

Das Cynefin-Framework hilft Führungskräften also dabei, verschiedene Perspektiven in Betracht zu ziehen und zu verstehen, dass Trial-and-Error in bestimmten Situationen der richtige Weg ist. Zu akzeptieren, dass temporärer Kontrollverlust zur Normalität wird. Zu erkennen, wie wichtig Querdenker und un-gewöhnliche Mitarbeiter sind. Einzusehen, dass sich Organisationsstrukturen zuweilen Komplexität, Chaos und Instabilität aussetzen müssen, um Neues entstehen zu lassen. Bestehende Kompetenzen können dabei hinderlich für die zukünftige Entwicklung sein. Entscheider sollten sich also auch fragen, wie sie Kompetenzen und Verhaltensweisen ent-lernen und neues Wissen aufbauen können.

Fazit

Sowohl im Change-, als auch im Transformationskontext kann das das Cynefin-Modell eine große Unterstützung darstellen. Märkte ändern sich immer rasanter, disruptive Geschäftsmodelle verändern Spielregeln, die zuvor als unveränderbar galten. Führungskräfte, die wissen, in welchem System mit welchen Rahmenbedingungen sie sich bewegen, können ihr Mindset und ihr Handeln viel schneller danach ausrichten.